Большинство руководителей ненавидит нетворкинг — и тем не менее продолжает ходить на конференции с визитками в кармане. Как превратить неловкое стояние с бокалом в реальный актив для бизнеса?
«Я ненавижу нетворкинг» — фраза, которую исследователи Гарвардской школы бизнеса Тициана Кашиаро, Франческа Джино и Марьям Кучаки слышали от руководителей, специалистов и студентов MBA настолько часто, что посвятили этому целое исследование.
Люди признавались: общение с незнакомцами ради пользы кажется им фальшивым, а порой и просто грязным делом. И это не каприз впечатлительных интровертов — дискомфорт от нетворкинга описывают даже опытные топ-менеджеры, которые без труда проводят переговоры на миллионы долларов, но теряются перед фуршетным столом с бокалом в руке.
Парадокс в том, что именно нетворкинг остаётся одним из самых недооценённых бизнес‑инструментов. Сделки заключаются не только в переговорных, но и в кулуарах конференций, поставщики находятся не только через тендеры, а сотрудники — не только через HR-агентства. Вопрос не в том, нужен ли нетворкинг руководителю, а в том, как перестать воспринимать его как повинность и начать использовать как рабочий процесс — с логикой, этапами и результатом, который можно измерить.
Почему нетворкинг вызывает отторжение — и что с этим делать
Дискомфорт от общения с незнакомцами имеет вполне рациональное объяснение. Авторы исследования HBR предлагают ключевой сдвиг мышления: перестать воспринимать нетворкинг как способ получить что-то для себя и начать видеть в нём возможность узнать что-то новое или быть полезным другому. Психологически это меняет всё — вместо позиции просителя человек занимает позицию исследователя или эксперта, а это гораздо комфортнее и, что важно, эффективнее.
Есть и вторая распространённая ошибка — воспринимать конференцию как охоту за контактами. Руководитель заходит в зал с внутренней установкой «мне нужно познакомиться с как можно большим числом людей» — и именно эта установка порождает тревожность, суетливость и в итоге поверхностные разговоры, которые ни к чему не приводят. Число Данбара — предел устойчивых социальных связей, которые способен поддерживать один человек, — составляет, по современным исследованиям, порядка 150–200 контактов. Это значит, что коллекционирование визиток физически не масштабируется в реальные отношения. Качество разговора и точность выбора собеседника оказываются важнее количества обменянных контактами.
Как готовиться к конференции, чтобы не растеряться в моменте
Опытные участники деловых мероприятий редко полагаются на импровизацию. Прежде чем идти на конференцию, стоит honestly ответить себе на вопрос: какую конкретно задачу бизнеса должно решить это мероприятие. Это может быть поиск партнёра для конкретного проекта, изучение практик конкурентов, выход на новый рынок или просто расширение картины отрасли. Расплывчатая цель «пообщаться с полезными людьми» почти гарантированно приводит к тому, что после мероприятия в контактах остаётся десяток случайных визиток без всякого продолжения.
Полезная практика — заранее посмотреть список спикеров и участников, если организаторы его публикуют, и выделить 3–5 человек, с которыми диалог был бы действительно ценен. Это резко меняет логику поведения на самом мероприятии: вместо того чтобы бесцельно перемещаться по залу в поисках «удачного разговора», руководитель точечно ищет конкретных людей — и это гораздо менее энергозатратно психологически, чем открытое блуждание среди незнакомцев. Стоит также заранее подготовить короткую формулировку того, чем занимается компания и какую проблему решает — без длинного питча, буквально на одно-два предложения. В деловой среде такую формулировку часто называют elevator pitch, потому что она должна укладываться в время короткой поездки на лифте. Не потому что нужно продавать себя каждому встречному, а потому что внятный и лаконичный ответ на вопрос «а чем вы занимаетесь» снимает первую волну неловкости и сразу задаёт разговору деловой, а не светский тон.
Разговор на конференции: от small talk к содержательному диалогу
Ошибка, которую совершают многие руководители, — они пытаются сразу перейти к делу, минуя стадию small talk, и это часто отталкивает собеседника ощущением, что его используют как инструмент. Herminia Ibarra, профессор Лондонской школы бизнеса и один из ведущих исследователей темы деловых сетей, отмечает в своих работах для Harvard Business Review, что нетворкинг многие руководители определяют как неприятную обязанность обмениваться услугами с незнакомцами — и именно это восприятие мешает им выстраивать сети заранее, до того момента, когда связи становятся критически нужны.
Более рабочая стратегия — задавать открытые вопросы, которые дают собеседнику возможность рассказать о своём опыте, а не отвечать «да» или «нет». Вопрос «как вы решаете задачу X в своей компании» почти всегда работает лучше, чем «интересно ли вам сотрудничество». Первый вариант вовлекает собеседника в разговор как эксперта, второй — сразу переводит его в оборонительную позицию потенциального клиента.
Полезно также помнить: цель разговора на конференции — не закрыть сделку прямо у кофебрейка, а создать достаточный интерес для последующего содержательного контакта. Попытка продать что-то за пять минут случайного разговора обычно производит обратный эффект — собеседник чувствует давление и старается свернуть беседу. Гораздо продуктивнее закончить разговор конкретной, но необременительной договорённостью: обменяться контактами и продолжить тему в переписке, отправить друг другу материал по теме, познакомить с нужным человеком.
Что происходит после конференции — и почему именно здесь теряется большинство контактов
Собранные визитки и добавленные в LinkedIn контакты сами по себе не создают ценности — ценность появляется только тогда, когда знакомство переходит в следующую стадию взаимодействия. Именно на этом этапе, по наблюдениям исследователей HBR, происходит основная потеря: слишком многие уверены, что follow-up требует значительных усилий и времени, — и в итоге просто не делают его вовсе.
На практике эффективное продолжение контакта требует совсем немного: короткое сообщение в течение одного-двух дней после мероприятия, напоминающее о разговоре и содержащее что-то конкретное — ссылку на упомянутый материал, представление нужному человеку, ответ на заданный вопрос. Обезличенное сообщение вроде «было приятно познакомиться, давайте будем на связи» почти никогда не получает продолжения, потому что не даёт собеседнику повода ответить. Гораздо лучше работает сообщение, которое возвращает к конкретной детали разговора — это показывает, что встреча была не формальностью, а действительно запомнилась. Дальнейшее поддержание контакта не требует постоянного плотного общения. Достаточно периодически — раз в несколько месяцев — давать о себе знать по существу: делиться релевантной новостью, поздравлять с профессиональным достижением, приглашать на следующее профильное мероприятие. Сеть контактов работает по принципу компаунд-эффекта: разовые точечные касания, накапливаясь, создают доверие и узнаваемость гораздо надёжнее, чем редкие, но интенсивные попытки «реанимировать» знакомство спустя год молчания.
Как это использовать в бизнесе
Нетворкинг перестаёт быть неловким в тот момент, когда руководитель перестаёт воспринимать его как продажу себя и начинает относиться к нему как к обмену пользой — знаниями, контактами, вниманием. Готовность к конференции, точность в выборе собеседников, открытые вопросы вместо питчей и дисциплина в follow-up после мероприятия превращают случайные знакомства в рабочий актив компании. Как точно сформулировали авторы исследования HBR: полюбить нетворкинг может даже тот, кому он откровенно неприятен, — для этого достаточно сменить рамку восприятия с «что я могу получить» на «чем я могу быть полезен». Стоит попробовать применить это на следующей же конференции — и оценить разницу в качестве разговоров уже к концу первого дня.
